博森织染，小染厂到产值超2亿！
博森织染（嘉兴）有限公司位于濮院镇恒乐路51号。公司自2004年建厂以来，经过多年的不断努力，已成为一家年销售额超2亿元的高新印染企业。主要经营业务范围是针织布染色、棉针织丝光整理加工、绞纱染色、成衣染色等。公司现有员工800人、其中各类技术研发人员100余人。在公司十余年发展的历程中，博森一直致力于织染行业的技术研发投入，并立足濮院毛衫市场争做行业“领军者”。同时，博森公司在注重企业发展的同时，也不忘回报社会，我们热心于公益事业、积极参与群众性文体活动，树立良好的企业形象和社会信誉。
一家从事传统织染行业的企业，缘何能够不断开拓进取，成为业内的“佼佼者”？在企业负责人汪东晓看来，一直致力于投入研发，且把公司管理机制做到极致是企业的核心竞争力。昨天，记者来到位于桐乡市濮院镇的博森织染，对话企业负责人汪东晓，听听博森织染的“生意经”。
经历嬗变 企业发展迎来新机遇
记者
汪总你好，我知道我们博森织染主要立足濮院市场，经过多年来的发展已经成为我们本地同类行业中的“佼佼者”，能先跟我们简单介绍一下企业的发展历程吗？
汪东晓：博森织染是一家历史悠久的企业了，早年产品的主要市场是外销，曾经也一度是一家销售‘亿元’企业。然而，经历了2008年的金融危机后，企业的外贸业务呈现出下滑趋势。2013年，企业经过重组后，迎来来了一个新的发展机遇，并希望转而立足濮院的羊毛衫市场，转做内销。虽然战略方向定下来了，但当时企业仍然面对着很大的压力。一个是过去的生产设备都已经相对老旧了，另一个则是生产产品的种类发生了改变，从亚麻梭织布类，转变到针织布、纱线、丝光面料等。同时，整个生产经营的模式也在发生改变。过去企业往往是接大批量订单，但本地市场随着与时尚潮流市场的贴合度越来越高，面对的更多的是小批量，需要快速反应生产的订单。为了迎合本地市场，我们需要重新给自己做定位。
当时，我们企业的高层一行花了一个多月的时间到广东取经。一方面是向已经相对成熟的企业和市场学习借鉴相应的生产管理模式，一方面也通过多听多看多想，希望寻找到一条适合我们企业自身发展的新路子。
记者
这条“新路子”最终找到了吗？在你看来，全新的市场和企业的转型升级，经历这样一道门槛后，给你带来了什么？给企业带来了什么？
汪东晓：我们发现一个很有意思的事情，就是本地有不少企业都是需要把产品原料发到广东去加工。这就存在一个运输成本和时间成本的问题。而当时我们濮院本地，甚至是嘉兴范围内，这样的加工企业还很少。有了这样一个市场环境和契机，我们认为，企业选择这样的一个发展战略和路线是正确的。所以也顶着压力，拿出魄力，投资1.3亿余元，采购了当时最先进的生产设备，把过去所有的老旧设备一次性全部淘汰。新的设备几乎全都是从意大利、德国进口，也是最顶尖的。我们希望在硬件设备上过关以后，能够从源头上把控好产品的品质。
当然，这样的大手笔投资肯定不是盲目的。一方面是因为我们看到了本地企业的需求。因为如果把产品原料发货到广东加工，一来一回可能得一周时间。这对应对小批量、定制化订单的企业来说，是一个很大的时间成本。但如果我们博森来做这个事情，因为是在本地，和本地一些企业合作的话，很有可能当天下单，当天就能出货。正是把握到了这样市场节奏，因此公司高层才下定决心来做这个事情。当然，这其中离不开一些老客户的支持，是他们对博森的品质的信任，推了我们一把。让我们博森在转型之初就能有一定的订单量来保证自己的市场份额。其实，对我们企业管理层来说，这一次经历，最大的收获就是从此以后我们都意识到，办企业绝对不能看眼前，看当下。必须把眼光放长远，当你能把握市场节奏时，企业就能走上坡路。但你一旦安于现状，对“窗外事”不闻不问，闭门造车，把握不了市场节奏，即使你曾经是多么大体量的企业，也很有可能一朝倾覆。
把控产品 用品质回馈客户信赖
记者
再来跟我们聊聊企业现在生产经营状况以及产品品质吧。在你看来，经历过这样一次脱胎换骨式的转型升级，企业的经营路子变了，生产模式也变了，如今的博森，最大的核心竞争力是什么？或者说，博森是依靠什么在转型升级之后的几年时间里，一直走“上坡路”的？
汪东晓：很多人问我这个问题，你说要把握产品品质，把产品的附加值提升上来，这句话说说容易，做起来难。到底该在怎么做？我想，我们首先就是秉持一个一贯的原则，要站在客户的角度想问题，把客户的痛点解决了，我们自己才能站起来。看到客户有什么问题，我们帮它进行解决。
举例来说，在博森转型以后，本地不少企业找到我们跟我们合作。一方面是信任，一方面也是市场需求决定，前面已经说过了。那么面对这些订单，我们必须要把产品质量提升，才能对得起客户的信任。一方面，我们加强了企业内部的生产管理机制，对员工的绩效考核和管理进行了科学细化，另外一方面，我们还自己建设了实验室，自己进行检测。我们的标准是，博森的产品品质，必须要高于市场上多数产品的标准。如果产品品质不过关，我们自己“买单”，不会让客户“退而求其次”。通过这样的方式来提升产品品质。
就通过这样的方式，这个客户跟我们合作了一年，到年底发现自己的订单量也增加了30%。我登门拜访时，他毫不吝啬的夸奖我们的产品质量，质量过硬，并希望跟我们达成长期合作。所以，现在我们自己也能说，博森的产品品质，起码是国内数一数二的，也确实做到了产品质优价高的水平。其实现在，除了本地客户，一些上海、宁波、江苏等地的外地客户也都慕名而来，我想，这就是我们的成功。去年我们的产值已经达到2亿元，估计今年会超过2.5亿元。从2013年以来，我们依靠这样的生产经营之道，做到了每年产值增幅20%以上。
记者
汪总刚才您提到了员工的管理，请问在这方面我们有什么好的经验可以跟大家分享吗？
汪东晓： 目前，我们一线的生产车间，全套采用了。稻盛和夫的“阿米巴”管理模式，简单来说，这种管理模式最大的好处是，让员工知道自己所劳所得，有一套标准的衡量计算公式。譬如，细到一个员工，他会知道自己做的事情，可以拿多少工资报酬。这就能解决很多企业工资待遇摆不平的问题，提升了员工工作的积极性。那我们也希望通过这样的方式，让多劳者多得。到了年底发年终奖金的时候，员工自己也能把自己的奖金系数算出来，不会因为待遇问题产生心理不平衡，进而产生负面情绪。另外，我们企业的管理模式，永远是采用一个奖励激励为主的机制，很少有惩罚机制。一项工作需要推进，我们会设立一份奖励基金。你达到了工作要求，就能够获得你应得的一份奖励，但你如果没有做好，只是不获得奖金，并不会扣罚你原本应得的薪资报酬。通过这样一种方式，我们希望的是员工能够激发出自己的工作积极性、主观能动性，主动去把事情做好。公司的管理层也一直秉持了这样一种理念，就是每一个员工都有自己的作用，只要你给他安排好的岗位，是金子总会发光，就能发挥的他财富和价值。如果他现在没有发挥自己的价值，那么很有可能不是他的问题，而是管理层没有给他安排一个合适的好岗位，或者没有形成一种良性的激励机制，促使他向好的方向发展。
创新发展 激活企业内生“原动力”
记者：最后，再来跟我们聊聊企业未来的发展方向吧，您觉得企业今后会走向一个怎样的发展趋势？在这方面，我们企业的管理层有过一些什么样的顶层设计和规划吗？
汪东晓：其实从我们立足本地，深耕濮院市场开始，就一直在思考一个问题。今后这个市场会往什么样的方向去发展？党委政府这两年的政策思路也在不断向契合市场的方向转变，要打造时尚化的小镇，更要把过去单一的毛衫市场转变成全品类的时尚市场。我认为这是一个十分契合市场节奏的战略决策。随着政府在这方面加大了支持力度，濮院这两年来的变化也是有目共睹的。从国外取经回来的设计、研发团队，“网红”电商产业的不断发展，等等这些内容，都能看得出来。我们经常说，政府搭台，企业唱戏，我以为濮院的这种模式，正是很好的印证了这句话。
那转到我们企业来讲，其实我们企业自身也是一个平台，一个舞台。也是一个平台。企业的中层员工，就像是一个个需要发展，或是等待创业的个体。我想，今后随着我们企业的不断发展壮大，我们会鼓励员工和企业一同“再创业”。我们通过打造一个创业平台，和企业自身的中层员工一同合股，探索尝试新的发展领域，进行“再创业”，这是我们想要做的一件事。
记者
感觉这是一个很新颖的想法，为什么要这么做呢？或者说这么做对企业来说有什么好处呢？
汪东晓：很多人都说印染行业是一个传统行业。但我们自己不这么看。印染的本质是什么？是怎么把无色的东西变成有色。过去我们使用最传统的方式，就是染色。但随着科学技术的进步和发展，其实越来越多的技术已经在广泛应用到“印染”这个行业里来。
比如说数码印花，激光高压,3D打印等等。这些技术你能说他是印染吗？有些其实已经脱离了传统印染的范畴。但他确实是让物件经历了一个从无色到有色的过程。企业的管理层希望，经历过转型的企业自身，需要一个内向创新的动力。那这个动力从何而来？怎么才能在诸多眼花缭乱的创新技术中，摸索到一个合适企业的创新科技手段，作为我们今后高新织染行业发展方向？我们希望的，还是调动企业员工的工作积极性，主观能动性，通过激励他们自己和企业一起再创业，去摸索、探索这个市场，把握市场脉动的节奏，并最终闯出一条适合企业发展的未来发展之道。
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